本田发生了什么？
据东洋经济在线报道，本田出现巨额亏损，前高管向三部社长提出退任建议。此外，内部治理改革正在推进，有消息称，一位40多岁的干部已成为下一任社长候选人。
您可能会觉得，这是大企业的事，与我们中小企业无关。但读完这篇文章，我强烈感到：“中小企业更应该从中吸取教训。”
因为本田发生的结构性问题，与中小企业的治理失灵本质相同。没有机制可以对经营者的判断提出异议。因为顾及多年的功绩，问题被一再拖延。结果，直到为时已晚才被处理。
这次，我们将以本田案例为切入点，为中小企业经营者讲解如何审视自身治理，并提供具体行动方案。
治理失灵的本质是“缺乏异议机制”
本田案例中值得关注的是，提出退任建议的是前高管——一位“公司外部人士”。按理说，公司内部的董事会或监事应分析业绩恶化的原因，并要求管理层改进。
但为什么没能做到？
三部社长虽非本田创始家族出身，但多年来一直是带领本田前进的“魅力型经营者”。在他的光环下，公司内部的人很难站出来说“社长的经营判断是错误的”。
这一点在中小企业中完全相同。创始人或长期担任社长的经营者，很容易在公司内部成为“绝对的存在”。结果，会出现以下问题：
- 社长的独裁经营加速
- 员工不敢发表意见
- 风险无法被可视化，问题日益严重
- 接班人培养滞后
即使是本田这样的大企业，内部异议机制也无法发挥作用。这一事实对中小企业经营者来说，是一个警钟：“自己也可能陷入同样的境地。”
缺乏对“社长判断”的检查机制
许多中小企业的董事会形同虚设。董事由社长的亲属或多年下属担任，不会拒绝社长的提案。监事也只是摆设，未能发挥实质性的监督功能。
不少经营者认为：“我们公司小，不需要这种机制。”但正因如此，才更加危险。公司规模越小，一个人的判断失误就越可能威胁到公司的存续。
中小企业应立即实践的3项对策
那么，中小企业经营者应从本田案例中学到什么，并如何行动？根据我支援38家以上客户的经验，介绍3项可以立即实践的对策。
引入外部的“眼睛”
最有效的对策是引入外部董事或外部顾问。外部人士不受公司内部人情世故和顾虑的束缚，能从客观立场对社长的判断说“不”。
我经常听到“我们不需要外部董事”的声音。但引入外部眼睛的目的，不仅仅是监督经营。更重要的是，为社长本人创造自问“我的判断是否正确”的机会。
具体来说，可以考虑以下人选：
- 同行业其他公司的经营者（需无利害关系）
- 专业人士（律师、注册会计师、税务师）
- 金融机构的前高管
- 在实业公司有高管经验的人才
初期以每年几次的顾问合同形式即可。关键在于，创造一个“有人可以对社长的意见说‘不’”的环境。
公开经营会议的“会议记录”
第二项对策是，将经营会议的会议记录向公司内部的管理层以上人员公开。会议记录中应明确记录：谁提出了什么建议，经过了怎样的讨论，最终由谁做出了判断。
这一机制具有以下效果：
- 决策过程透明化
- 日后可以验证判断的合理性
- 员工能了解“谁决定了什么”
- 责任归属明确
对于“没时间做会议记录”的经营者，请利用AI语音转文字工具。如今，精度高的工具只需几千日元即可使用。不要让会议记录沦为“形式”，而要将其作为提升经营判断质量的工具。
提前设定“社长的退任条件”
第三项对策最重要，也最难。那就是社长本人提前设定“自己应该退任的条件”。
在本田案例中，巨额亏损这一业绩恶化成为社长退任的导火索。但在许多中小企业中，即使持续亏损，“社长辞职”这一选项甚至不会被讨论。
因此，建议提前制定如下规则：
- 连续两期出现亏损时，社长应探讨退任
- 自有资本比率低于XX%时，董事会应讨论社长更替
- 主要业务销售额连续三年同比下降时，社长应指定接班人候选人
将这些规则纳入公司章程或股东间协议，效果更佳。您可能会觉得这是在“自缚手脚”，但正是这种规则，才是“保护公司的最后防线”。
阻止“社长独断专行”的，只有社长自己
本田案例告诉我们，无论多么优秀的经营者，一旦陷入自我中心的判断，就会将公司置于危险之中。同时，它也揭示了一个严酷的现实：能够阻止这种独断专行的，只有社长本人。
引入外部眼睛、透明化决策过程、提前设定退任条件——这些对策乍看之下，似乎是在“限制社长的权力”。但真正的目的，并非限制权力，而是让公司实现永续成长。
中小企业经营者应认识到自己成为“绝对存在”的危险性，并主动建立刹车机制。这最终将使公司更强大，也能保护社长自身。
您的公司里，有人可以对社长的判断说“不”吗？请重新审视一下您公司的治理状况。
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