自民党知识产权战略调查会事务局长山田太郎先生在产经新闻的采访中一针见血地指出：“日本的内容虽强，但赚钱的机制却很脆弱。”
这句话对中小企业的治理设计提出了根本性的质疑。问题不在于技术或作品本身，而在于缺乏将其作为“商业资产”进行管理并转化为收益的机制。
“仅靠技术是不够的”所揭示的本质
山田先生指出，日本的制胜之道在于“仅靠技术是不够的”。这不仅仅是技术能力的问题。更深层次的结构性挑战在于，缺乏将技术和内容视为“资产”、并设计治理以最大化其价值的机制。
中小企业的经营者们，是否有过这样的经历？“做出了好产品，却不知为何卖不出去”、“拿到了专利，却几乎没有许可收入”。原因就在于，未能将技术和内容定位为“应管理的资产”的治理未能发挥作用。
知识产权治理失效的三大原因
在许多中小企业中，知识产权被视为“法务部的工作”或“技术人员的成果”。然而，它本应是经营者应负责的“商业资产”。
首先，缺乏将知识产权视为“资产”的文化。未列入资产负债表的无形资产，其管理优先级往往较低。
其次，未能对知识产权进行“价值评估”。能够定量掌握专利或品牌创造了多少收益的企业少之又少。
第三，缺乏“利用”知识产权的机制。往往止步于创造，缺少将其与许可或联盟联系起来的流程。
作为治理设计的“知识产权管理”
这里的关键在于，将知识产权管理重新定义为“治理问题”，而非“法务问题”。
治理，是为了实现业务目的，从整体最优的角度配置规则的“上位经营设计概念”。知识产权也应被视为这一设计的一部分。
具体而言，经营层需要讨论以下三个问题。
将知识产权定义为“商业资产”
首先，明确将公司的知识产权定义为“资产”。不仅包括专利和商标，还应包括专有技术、品牌、客户数据和商业秘密。
定义之后，将其列表化到“管理台账”中。记录何时、由谁、出于何种目的创建，以及当前价值是多少。
这项工作本身就是将知识产权视为“资产”的第一步。许多中小企业甚至没有这样的台账。
定期实施知识产权的“价值评估”
知识产权的价值会随市场环境和竞争状况而变化。建立每年至少评估一次各项知识产权“当前价值”的机制。
评估方法可以很简单。从“这项专利每年产生多少收益”、“如果没有这个品牌，销售额会减少多少”等角度进行量化。
评估结果应在经营会议上报告，并反映到业务战略中。价值下降的知识产权应作为出售或许可的对象。
设计“利用”知识产权的流程
设计一个积极利用已创造的知识产权、而非置之不理的流程。例如，制定以下规则：
“申请新专利后，在3个月内列出至少3家许可对象”、“对于品牌价值达到一定标准的商标，考虑向其他公司许可”。
将此流程作为“公司内部规则”明文规定，并由管理部门跟踪进度。这正是治理的实施。
中小企业应立即开始的三大行动
接下来，介绍具体的行动。不需要像大企业那样庞大的机制。从小处着手，逐步扩大是现实的方法。
创建知识产权台账
首先，用Excel创建一份将公司知识产权列表化的“知识产权台账”。至少填写以下项目：
· 知识产权名称（专利号、商标名等）
· 获取日期
· 负责人
· 当前价值（简易评估即可）
· 利用状况（未利用、许可中、计划出售等）
建立机制，让经营层定期确认并更新此台账。每月一次，每次10分钟即可。
设立知识产权评估会议
每季度召开一次“知识产权评估会议”，讨论知识产权的价值评估和利用状况。参会者为社长、业务负责人和管理部门负责人。
会议讨论以下议题：
· 新创造的知识产权的评估
· 现有知识产权的价值变动
· 对利用进展缓慢的知识产权的处置判断
· 探讨新的许可对象
会议纪要应作为治理的凭证予以保管。
将“知识产权利用规则”明文规定
最后，将利用知识产权的公司内部规则明文规定。例如，以下规则：
“开发新技术后，在1个月内判断是否需要申请专利”、“获得专利后，在3个月内列出至少5家许可候选对象”、“对于品牌价值高的商标，考虑向其他公司许可”。
将此规则定位为公司内部规定，并向全体员工周知。
治理创造“赚钱的机制”
山田先生的指摘，对中小企业的经营者来说或许有些刺耳。但反过来看，这也是一个机会：“只要设计好治理，就能创造出赚钱的机制”。
将知识产权重新定义为“应利用的资产”，而非“应管理的成本”。然后，设计出最大化利用该资产的规则和流程。这正是中小企业对抗大企业的现实战略。
现在，就请打开您公司的知识产权台账。其中有多少知识产权实际产生了收益？这个答案，就是您公司治理的现状。
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