治理崩溃的征兆，往往始于“退出”

治理的好坏，在“退出”或“撤退”的时刻，往往比平时表现得更为清晰。即使是看似稳定的组织，当核心人员或团队离开时，其结构的脆弱性也可能暴露无遗。

两个“退出”案例揭示的治理本质

最近的新闻报道了两个引人深思的对比案例。

一个是去中心化金融（DeFi）协议“Aave”的主要治理组织“ACI”决定从DAO（去中心化自治组织）中退出。这是在开发团队“BGD Labs”退出之后的又一举动。承担治理核心的组织主动选择了“离开”。

另一个是开展加密资产（虚拟货币）相关业务的“Metaplanet”股价暴跌，同时其治理体制也发生了变更。这可以说是市场“评价的退出”——股价暴跌，以及随之而来的内部治理变更同时发生。

乍看之下，这两个案例似乎毫无关联。然而，在“治理的稳定性”这一点上，两者都为中小企业经营者提供了重要的启示：治理的健全性，恰恰在“有人想要离开”或“不得不离开”的时刻受到考验。

Aave的案例可视为“主动退出”，而Metaplanet的案例则可理解为因市场评价下降导致的“结果性退出（治理变更）”。这种差异从何而来？

从我支持过38家以上中小企业构建治理的经验来看，在治理健全且运作良好的组织中，核心成员的“主动退出”可以作为有计划、受控的流程发生。另一方面，在治理存在问题的组织中，退出往往以突发的“事故”或外部压力导致的“强制变更”形式出现。

Aave的ACI在DAO这种治理结构内，认识到自身角色和局限后，做出了退出的选择。从某种意义上，这也可以解读为“治理机制运作的结果”。依据治理规则，组织的一部分可以选择独立或结束其使命。

相比之下，Metaplanet的股价暴跌及随之而来的治理体制变更，可以说是对市场这一外部压力“不得不做出反应”的结果。这是一种治理缺陷被外部冲击强行修正的局面。

在许多中小企业中，“退出”被视为负面事件，并未被纳入规划。决策和信息往往集中在创始人或关键人物身上，并假设他们会永远在任。然而，这是一个巨大的风险。

治理是实现事业目标的顶层设计。如果这个设计没有纳入“人员退出”这一现实，那么当退出发生时，事业本身就可能陷入停滞。Aave的案例展示了一种设计模型，其DAO治理结构本身从一开始就内置了“可退出性”。

那么，中小企业经营者如何判断自身的治理是否健全，能否经受住“退出”的考验呢？以下是三个实用的检查点。

是否存在仅存在于特定个人头脑中的信息，或只有该人拥有的决策权限？“那件事不问社长就不清楚”、“这份合同的来龙去脉只有A知道”——这种情况在该个人退出时，会严重阻碍事业的持续。

应采取的行动： 创建重要决策和信息的“分布图”。可视化谁有权决定什么、谁掌握哪些信息。这是重新审视权限下放，以及推动信息文档化、共享化的第一步。

如果关键人物生病或突然离职，其角色将由谁、以何种方式接替？许多中小企业中，这一流程是“临时应付”，没有明确定义。

应采取的行动： 针对经营管理层或部门负责人等重要角色，制定并文档化短期代理（1个月内）和中长期继任（3-6个月）的暂定计划。结合继任者培养计划来考虑会更有效。

董事或重要委员会成员的变更、决策规则的修订，是依据事业战略有计划地进行，还是迫于问题或外部压力“被动反应”而进行？后者更接近Metaplanet治理体制变更的状态。

应采取的行动： 将治理结构（董事会构成、委员会设置、审批权限等）的定期审视纳入年度计划。将审视标准基于“事业阶段变化”、“规模扩大”、“新风险显现”等积极因素来设定。

如果将治理视为“防止违规的框架”，那么人员的退出就始终是一种威胁。然而，如果将治理重新定义为“实现事业目标的动态设计”，那么退出就仅仅是设计中的一个“事件”。

像Aave的DAO那样，存在从一开始就以参与和退出为前提的治理设计。对于中小企业而言，无需如此极端。但是，将“即使有人离开，事业也能持续运转”的状态，作为治理设计的目标之一，是至关重要的。

为此，除了落实上述检查点，还需要以下根本性的思维转变：

金融机构治理在人事更替中仍保持稳定的新闻，展示了治理稳健性的理想形态。然而，许多中小企业无需一开始就追求如此完美的制度。

首先应该着手的是，客观诊断自身治理在面对“人员退出”这一现实时有多么脆弱。Aave的主动退出与Metaplanet的被动变更这两个案例告诉我们，治理设计的方式决定了退出的“质量”。

治理的目的不是束缚事业，而是使事业可持续发展。如果内部蕴含着因关键人物退出而导致事业崩溃的风险，就谈不上真正的可持续性。从今天起，何不将您的治理设计向“抗退出设计”更新一步呢？