把工作交给AI感到害怕时，要先决定的三件事——可回退的运营与并行运行

至今我仍经常听到“把一切都交给AI太可怕了”这样的声音。也有不少公司正是以这种害怕为理由，让自动化的落地本身停了下来。谨慎本身并不是坏事。但我的回答很明确：把现在当作承担风险的时期，干脆地接受它；作为交换，确保运营可以回退；并让旧做法和新做法并行运行，留出试验期。本文把这三点整理为判断的标准。

10月18日那期，我谈的是“AI会出错，所以要靠尝试的次数取胜”；10月20日那期，我谈的是“公司的速度不由AI决定，而由人的判断往返决定”。本文接着往下讲：当真正走到要把工作交出去的阶段时，事先决定好什么，才能迈出这一步。

因为害怕而不前进，因为不前进而看不见

最常见的想法是：“交给AI有点可怕，再观望一阵子再开始吧。”乍看之下，这是谨慎而正确的判断。然而，自动化不实际做出来、跑起来，就看不到会发生什么。它会在哪里出错，哪些地方可以放心交给它，只有看到正在运行的实物才会明白。观望期间，根本就不存在可以看的东西。

因为害怕而不前进；因为不前进而看不到实物；因为看不到实物而一直害怕。无论开多少次会、收集多少资料，都走不出这个循环。要走出来，只能由某个人决定承担风险。在公司里，这个人多半是社长或业务负责人。即使对一线员工说“失败也没关系”，如果他们无法承担失败的责任，也动不起来。

判断标准一：把现在当作承担风险的时期

第一条，不是在每一个具体判断上去面对恐惧，而是事先把它作为一个“时期”定下来。逐个考虑的话，每个判断都能找到反对的理由。但如果有“现在是推进的时期，先试试看”这个共同前提，一线就不必每次都请示，也能向前推进。

我们公司正是如此。我们先决定“现在是承担风险的时期”，然后快速推进自动化。如果一项一项地讨论“这个交出去没问题吗”，我想我们现在还卡在第一项上。结果，公司内部的系统几乎全部连通了，市场营销只需要我亲自动手大约3分钟就能运转。这种状态并不是一开始就设计好的，而是一边运行实物一边搭建起来的。

判断标准二：让运营可以回退

决定承担风险，和毫无准备地往里跳是两回事。第二条标准是让运营可以回退。具体来说：记录什么时候改了什么；事先决定好新做法行不通时如何回到原来的做法；决定好在哪里确认结果。只要这三样齐备，即使失败，公司也不会停摆。

回退的准备听起来像刹车，但我反而认为它是油门。知道无法回头，谁都会害怕、变得谨慎；知道可以回头，就能大胆尝试。需要谨慎的，是无法回退的判断。可以回退的判断，就快速决定、尝试，不行就退回去。以无法回退的方式一次性全部改变，近似于赌博；而“前进的判断要大胆，运营要可回退”这种组合，则是一种可以反复尝试的承担风险的方式。

最初的回退方法简单就好。比如把固定格式报告的制作自动化时：“如果不顺利，就由负责人像以前一样手工制作；为此，原来的模板和流程不删除、保留下来。”仅此一条，就是像样的回退方法。意外常见的是，一换成新做法，就把旧流程和模板收拾掉了，这样即使想回去也回不去。

判断标准三：通过并行运行留出试验期

第三条，是并行运行、留出试验期。引入新的自动化时，不要立刻停掉旧做法，而是让两者同时运行一段时间。用两种方式处理同一项工作，比较结果：产出是否有差异，错误出现多少，在哪里需要人手介入。即使新做法出了问题，旧做法仍在运行，工作也不会停。

两者同时运行，期间工作量会暂时增加。即便如此，与突然切换导致工作停摆、给客户和公司内部带来麻烦后的恢复成本相比，暂时双重运行的成本作为安全费用，多数情况下是很小的。事先划定期间，开始时就一并定好最终确认日。并行运行不是为了一直持续，而是为了安心切换的一段时期。

并且，风险验证要多做一些。决定前进，并不意味着减少确认的量。停下来的公司没有可以验证的实物。正因为在运行，才能验证。承担风险向前推进，与多做风险验证，指向的是同一个方向。

日常维护交给常驻代理，继续还是回退由人决定

自动化、整合完成并不等于大功告成。恰恰从那里开始，修复小故障、微调流程、反映新发现等日常维护工作就来了。这正是常驻代理比较容易承担的领域，因为每项工作都很小，做了什么也容易留下记录，不顺利就能回退。留给人的，是继续现在的做法、回退，还是扩大范围的判断。关于记录，重要的是决定由谁、在什么时候查看，例如每周一次由固定的人确认比较结果。

你停下来的时候，其他公司在前进

认为“停着不动只要维持现状就不会吃亏”，我认为是一个很大的误解。在你的公司停下来的时候，其他公司仍在尝试、失败、修正、再尝试。尝试次数的差距会直接变成经验的差距，事后很难追回。不动，同样有明确的风险。另外，以可回退的方式尝试后又退回来，并不是失败，而是“弄明白了一件事”的成果。不责备尝试的人，也是宣布进入承担风险时期的社长的重要工作。

本周可以做的事

请选出一项因为害怕而停下来的自动化。每天或每周反复发生、结果容易用眼睛确认的工作比较合适。接着，写下回退的步骤。然后，决定与现在的做法并行运行的期间和最终确认日。向团队传达时，我建议把“可以做什么”和“必须守住什么”一起说：“现在进入承担风险、向前推进的时期。作为交换，一定要以可以回退的方式推进。一段时间内与现在的做法并行运行，比较结果。”

▶ 观看完整视频（日语）
https://www.youtube.com/watch?v=kVcRCXfevYY