从成果而不是人数出发——从群联电子CEO“不靠AI裁员”的发言谈起

引入AI之后，人会减少，还是不会减少？无论是经营者的发言还是新闻报道，这个话题都很常见。

先说我的结论：我认为，把注意力放在人数上，这件事本身就是错误的。在多数情况下，在意人数的是员工一方，经营方为了回应，才会发出“要裁员”或“不裁员”的信息。但经营方真正关注的，是成果。

群联电子CEO的发言，以及报道中能够确认的内容

台湾群联电子（Phison）的共同创办人兼执行长潘健成表示，因为导入AI而裁员是愚蠢的做法（TVBS等媒体报道）。因为措辞强烈，这句话很容易被单独传播。

以下是我从报道中能够确认的内容。据联合新闻网对10月14日演讲的报道，公司内部的AI使用率在9月超过了八成，目标是在年底前增加相当于500至700名工程师的产出。报道中还举了一个例子：用于验证的日志分析，从3小时缩短到了30分钟。报道也指出，AI的导入由高层亲自主导推进。6月中央社的报道则提到，公司设立了AI专案小组，方针是不裁员，而是把人调往附加价值更高的工作。

我最关注的是目标的设定方式。“增加500至700名工程师的产出”这个数字，说的不是要减少多少人、保留多少人，而是要增加多少成果。话语是对员工说的，数字是经营方要追求的。这样理解的话，他的发言和我的想法有很大一部分是重合的。

一旦关注人数，抢椅子游戏就开始了

说“关注人数是错误的”，听起来可能像是不重视人。我的意思恰恰相反。如果从人数开始讨论，受伤最深的就是人。

当“能减少多少人”的讨论一开始，员工就会开始思考自己是不是会被减掉的那一方。人一旦关注人数，就会开始玩抢椅子游戏。身边的人不再是合作的伙伴，而变成了争夺椅子的对手。这样一来，就没有人会努力把AI用好了，因为用得越好，越觉得自己的椅子危险。

改革慢慢停滞，优秀的人先离开

在开始抢椅子的公司里，常见的是一种防御手段：什么都不配合，慢吞吞地推进。不公开反对，但也不积极行动。如果在改革停滞期间，优秀的人失望离开，自己的椅子就保住了。即使没有明说，我认为公司里希望如此的人并不少。

先以人数为前提展开讨论，优秀的人反而最容易离开。优秀的人是想做出成果的人，在外面也很受欢迎。采取守势的人留下，想向前推进的人离开。从人数开始的公司，最终会失去最重要的人才。

我也认为，在变革过程中人员发生更替是有可能的。但那是追求成果的结果，和一开始就以人数为目标是两回事。

扩大现有成果，修正没有出成果的地方

那么，应该专注于什么？非常简单：扩大现有的成果，修正没有出成果的地方。是否导入AI、需要多少人，是之后的事。

比如，如果对咨询的回复越快越能带来订单，那就让回复更快、更准确。如果报价制作太慢导致错失机会，那就修正这一点。从成果出发，AI会自然地作为实现成果的工具出现，而不会变成抢走谁的椅子的故事。根据我的经验，专注于这里时，数字化转型更容易推进的例子有很多，因为目的明确，现场的人也更容易配合。

AI节省下来的时间去哪里，由社长先决定

如果3小时的工作变成30分钟，就节省出了2个半小时。如果不决定这段时间的去向就往前推进，它要么被琐碎的工作填满而消失，要么被拉回人数的讨论：“既然时间空出来了，是不是人多了？”空出来的是时间，不是人，只是这段时间还没有确定去向而已。

决定去向的判断标准，是社长明确想把公司变成什么样、希望得到什么样的成果。想增加新客户，就把时间用于提案和商谈准备；想提高现有客户的满意度，就用于跟进和咨询应对；想开发新产品，就用于开发和试制。如果社长想要的成果没有确定，就无法做出这个选择。

决定之后，确认成果是否有变化

决定之后，每月确认一次就可以。时间是否真的用在了决定的去向上？结果，成果是否有变化？要看的不是有多少人，而是什么增长了、什么得到了修正。每个去向定一两个确认项目就足够了。

向员工传达时，我认为也最好不要从人数开始。“公司的目标是这样的成果。为此，我希望这项工作更快。节省下来的时间，请用在这里。”按这个顺序说，听的人的关注点更容易转向成果，而不是自己的椅子。反过来，如果把“AI节省了多少人的工作量”作为第一次汇报的亮点，现场马上就会开始数椅子。

从明天开始可以做的事

先把抢椅子的想法放下，首先专注于成果的最大化。这是这一期最想传达的事。

具体来说，请写下贵公司想要扩大的一项成果和想要修正的一项成果。然后，如果有因为AI而变快的工作，就决定把节省下来的时间用在其中哪一项，并在月底确认。人数的讨论，放在那之后就足够了。

▶ 观看完整视频（日语）
https://www.youtube.com/watch?v=C6Yb-cjwjXk