はじめに
当谈及日本企业信息部门的局限或IT割裂问题时，常有人提出“设置CIO（首席信息官）即可”、“设立有实权的IT负责人就能改变现状”、“需要连接经营与IT的角色”等解决方案。实际上，尽管许多企业已设立CIO职位，但现实中，即使有CIO，IT状况也未见改观的情况仍屡见不鲜。CIO往往最终沦为协调员，或者个人负担过重。本文将从角色设计和治理结构的角度（而非个人资质），梳理为何CIO未能实现其构想中的作用。
CIOは「何でも屋」として設計された
许多企业对CIO的期望角色包罗万象：制定IT战略、确保核心系统稳定运行、安全管控、供应商管理、推动数字化转型、与业务部门协调等。冷静来看，这对单一角色而言是过度的、不切实际的期望。CIO被同时赋予了相互矛盾的角色：既是经营管理的一部分，又是信息部门的延伸，还要充当变革的旗手。
CIOに「決める権限」が渡されなかった
即使形式上设置了CIO，现实中常见的情况是：投资决策由经营会议掌控，业务优先级由事业部决定，人事评估和组织设计则由其他条线负责。在这种状态下，CIO能做的只有协调、解释和寻找折中方案。没有实权的CIO在结构上注定“无法发挥作用”，这并非个人能力问题。
CIOに期待されたのは「統合」ではなく「後処理」
CIO本应被期待的角色，是跨越业务、组织和IT的整合设计，以及包含取舍决策在内的整体优化实现。然而实际上，他们更多时候被期望扮演“后道工序的整理者”：设法连接各部门既定的IT系统，确保不出大问题地维持运转。与其说是委以整合重任，不如说更接近将未能整合的结果推给了CIO。
CIOは「経営の代行」を求められていた
综上所述，定义IT目标、判断投资价值、决定优先级，这些本应是经营层的职责。但在许多企业中，却试图让CIO代为承担这些判断。结果导致CIO被置于一个不可能成立的立场：“虽非经营层，却被要求做出与经营层同等的决策”。
海外のCIOと決定的に違う点
海外企业的CIO之所以看似能发挥作用，是因为CIO是经营班子成员，业务设计与IT设计并未分离，且决策权限被明确授予。即便头衔相同，角色的前提条件也完全不同。日本企业引入CIO却未能奏效，可以说是因为只引进了头衔，而未改变其权限、责任和决策范围。
CIOが機能しなかった本当の理由
CIO未能发挥作用的根本原因，一言以蔽之，就是“将本应由经营层承担的IT决策，推给了CIO”。CIO不是经营决策的替代装置，也不是能神奇地整合割裂结构的存在。CIO能否发挥作用，取决于经营层是否事先明确了自身应承担什么、又应委任什么。
おわりに
“CIO为何未能发挥作用”这一问题，并非质疑CIO这一职位是否必要。其本质是追问：“经营层是否有决心亲自承担哪些与IT相关的决策？”只要不回答这个问题，无论设置CIO、CDO（首席数字官），还是增设任何新职位，结果都不会改变。CIO能发挥作用的只有一个条件：那就是经营层自身将IT置于经营决策的核心。缺乏这一点的CIO，在结构上就无法发挥作用。
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