缺乏治理的增长，与扼杀增长的治理

想定読者の状態（Before）

有些读者可能曾认为“先增长，治理可以往后放”，也有些读者可能在强化治理后，感到业务速度下降而产生违和感。许多经营者认为增长与治理是此消彼长的对立关系，苦于没有判断标准来确定孰对孰错。

本文探讨的是在增长阶段，“何时、以何种水平设计治理”这一经营决策。具体而言，需要辨别“缺乏治理的增长”与“扼杀增长的治理”的判断标准。若此判断失误，将导致增长后陷入失控，或在腾飞前业务停滞，其结果往往难以逆转，因此是至关重要的决策。

先将本文结论前置。问题的本质不在于“有没有治理”。与增长阶段不匹配的治理设计才是最大的风险。缺乏治理的增长日后必然崩溃，而过度超前的治理则会扼杀增长机会。我们需要的不是固定方案，而是以更新为前提的动态设计（治理）。

失败模式主要有两种。一种是“在无设计状态下增长”，权限和责任模糊，规则依赖于隐性知识。一旦人员或项目增加，组织便会崩溃。另一种是“因过度设计而扼杀增长”，从一开始就实施大企业水准的控制，且不容许例外，导致现场判断力和机动性丧失。

治理设计有重要的前提。组织和业务必定会变化，可接受的风险水平也随业务阶段而改变。此外，必须理解一个特性：一旦建立的规则不会自然瓦解。

将业务速度置于最优先，问题等发生了再考虑。

重点放在最小化违规和失败，将业务自由度设定在较低水平。

从必要最小限度的设计开始，随着组织成长，分阶段强化治理的方法。

需要注意的是，选项A（增长优先）和B（强固治理）即使短期内看似有效，长期来看也容易导致组织僵化或控制失灵的高风险。

整理选择最优治理设计的判断标准。

基于创业期或成长期的成功经验的做法，在市场和环境、组织规模变化后也不更新。

误以为增加规则和流程就能提高安全性，因过度管理而损害创造性和速度。

无人负责定期审视治理体制，过时的规则被放任不管。

理解了本文内容的经营者，将不再把增长与治理视为简单的对立概念。他们会拥有根据业务阶段改变治理设计的思路，能够自问“当前的治理是否适合我司”。并且，他们会理解，治理并非设计一次就结束，更新治理本身即是重要的经营工作。

阻碍增长的并非治理本身，而是无视增长阶段的僵化治理设计。另一方面，完全缺乏治理的增长也难以为继。这两者都不过是因缺乏应对变化的“设计思想”而产生的、表里一体的失败而已。要兼顾有效的风险管理和机动的决策，可更新的治理设计不可或缺。