AI治理是“组织”问题，而非“AI”问题
人们开始认为AI治理是竞争优势的源泉。Forbes JAPAN的文章指出了为有效、合乎伦理地运用AI而建立组织基础的必要性。另一方面，Yahoo!新闻则报道了电视节目制作现场工作人员将拍摄内容发布到SNS这种极为常见的信息泄露风险。乍看之下，这是两则维度不同的新闻，但根据我支援38家以上公司的经验来看，其“本质”是相同的。那就是：“使用”新技术或新媒体的组织结构，会成为产生风险或创造价值的决定性因素。
不应将AI治理矮化为“制定关于AI的规则手册”。这与即使制定了SNS运用规则，现场工作人员却无视规则进行发布，在结构上会导致同样的失败。本质不在于技术或规则本身，而在于如何将它们融入日常决策、改变行为的“组织设计”。作为中小企业经营者的您，现在在引入昂贵的AI工具之前，正手握重新设计公司“使用能力”的绝佳机会。
两起事件揭示的共同弊病：“组织割裂”
这里，我们再参考另一则新闻。报道称，东京大学因医学系研究科教授受贿事件而着手进行治理改革。这是庞大组织大学的一个部门发生的不当行为。这也可以说是“总部的规则”与“现场的实况”之间的割裂所引发的事故。
电视制作的SNS泄露、大学的受贿、以及AI的错误运用。这些事件的共同点在于，“了解技术或业务的现场”与“考虑管控或规则的管理部门”之间，决策与信息的流动被割裂了的状态。就AI治理而言，“实际使用AI的现场员工”与“担忧风险的法务/经营层”之间的对立模式正属于此。只要不消除这种割裂，无论多么出色的治理方针，在现场也会被视为“碍事的规则”而被忽视或流于形式。
“使用者”被纳入设计过程了吗？
许多组织发生的失败在于，从治理（规则或结构）的设计过程中，排除了最频繁“使用”该技术的当事人。电视制作现场的导演或工作人员，是否接受过关于SNS风险的培训？或者说，规则制定者是否理解他们“忍不住想发布”的心理或业务压力？
在AI引入过程中，完全可能发生同样的事情。销售部门擅自引入方便的AI工具，输入客户数据。之后法务部门指出其风险，下达禁令。这样一来，现场只会觉得“管理部门在拖后腿”，留下不信任感。UNGC（联合国全球契约）创始人Georg Kell强调“企业的AI运用与治理很重要”，其背景正是如何将“运用”与“管控”作为一个流程来整合这一难题。
中小企业应立即启动的“整合型”AI治理设计
那么，经营资源有限的中小企业，如何才能防止这种割裂，将AI转变为竞争优势的源泉呢？无法建立像大企业那样厚重的治理体制。相反，可以利用其组织规模小、灵活性强的特点来采取方法。
具体行动1：将治理从“禁止清单”转变为“设计研讨会”
首先，请停止从制定“AI使用规定”这类禁止事项清单开始。取而代之，请召集以下三方举办小型研讨会：
- 计划实际使用AI的现场员工（例如：销售、市场、开发）
- 具备风险管理视角的员工（例如：行政负责人、财务）
- 最终决策者（经营者或部门长）
在此讨论的不是“规则”，而是“在我们公司，如何使用这个AI，才能效果最大，且不出奇怪事故”的具体设计。现场提出“想这样使用”，管理方则回应“这里输入数据有危险”。关键在于，经营者要列举选项并做出决策，例如：“那么，A方案（效果大但风险中）、B方案（效果中但风险小）、C方案（效果小但风险为零），选择哪个？” 这是将治理提升至更高层次经营设计的第一步。
具体行动2：任命“AI运用项目组”，而非“AI负责人”
将所有事务委托给一位“AI负责人”，会依赖该个人的能力和视角，无法消除组织的割裂。相反，请以上述研讨会成员为核心，成立一个“AI运用项目组”这样的临时决策单元。其角色不仅包括AI工具的选定与引入，还应涵盖使用规则草案的制定、内部教育企划，以及三个月后对使用实况和课题进行回顾。
这个单元是将“运用”与“管控”作为一体来执行的装置。正如国会追究国家情报局是否需要内部控制组织的新闻所示，功能割裂会产生监管盲点。中小企业从一开始就建立一体化团队，可以避免产生这种盲点。
具体行动3：明确“判断标准”与“上报路径”，而非规则
请不要将制定完成的治理方针做成厚厚的操作手册。现场最多只会参考一张检查清单。上面应写的不是琐碎的禁止事项，而是以下两点：
- “这个可以做吗？”的判断标准：例如：“将客户个人信息输入AI前，请确认此清单的3个项目。”
- “不明白就问这里”的明确上报路径及负责人：例如：“判断犹豫时，请立即通过Slack向项目组成员○○确认。”
电视制作人员发布到SNS的背后，存在“这点程度应该可以吧”这种个人模糊的判断。不将判断交由个人随意决定，而是提供作为组织的“判断框架”与“可咨询的机制”，才是最有效的治理。
治理不是成本，而是对组织“使用能力”的投资
不限于AI，对于新技术、新市场、新工作方式。在引入这些时，如果将治理视为事后追加的“束缚”，那确实只是成本。但是，如果从引入的设计阶段开始，就将“如何使用”与“如何管控”作为一体来考虑，并融入组织的决策流程，情况就完全不同了。
这不仅是为了降低风险，更是创建一种“机制”的投资，使得现场的创造性与速度，能够在不被无谓的事故或内部对立损害的情况下得以发挥。正如东大在不当行为后被迫进行治理改革一样，事故发生后，其成本将是巨大的。您的中小企业此刻正手握AI这一强大工具，这一瞬间正是消除旧有组织割裂、挑战设计“运用”与“管控”作为双轮驱动的新组织的绝佳机会。
第一步，明天开始也可以。在下次与AI工具销售代表的洽谈中，试着让现场的关键人员和管理部门的负责人一同出席。从那次对话开始，最适合贵公司的“使用能力”设计就将启动。
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